PARA ENSINAR UMA EQUIPE A TOMAR DECISÕES, fazer um bom trabalho e se desenvolver, é fundamental saber atuar como um verdadeiro técnico.
Revista Você S.A.
"Se ele baixar a guarda esquerda, dê um direto de direita ou um cruzado de esquerda... Se ele chegar muito perto, coloque seu corpo para trás para o soco passar na frente do seu rosto... E não se esqueça do movimento de pêndulo para você se esquivar dos golpes e poder contragolpear..."
Essas são algumas das muitas orientações que Éder Jofre, bicampeão mundial de boxe (em 1960 e em 1973), costumava ouvir do seu técnico naquele minutinho de descanso entre os rounds das suas lutas. Cada observação era fundamental para que o lutador fizesse um bom combate e diminuísse o risco de cair na lona.
"Bata embaixo e bata em cima... Olhe na cara do seu adversário... Solte os golpes..."
Já uma observação como essa não resolve o problema de ninguém. E, o que é pior, pode até colocar em risco a vida do lutador... "Só um mau técnico daria um conselho desses, que na verdade quer dizer: bata como puder", diz Jofre. Não é preciso entender de boxe para saber que as orientações do treinador são preciosas. Elas ajudam o seu pupilo a usar suas habilidades da melhor forma para chegar ao resultado esperado, que é a vitória.
Essa mesma fórmula utilizada nos esportes também funciona para melhorar o desempenho dentro das empresas. Como? No ambiente de trabalho, é cada vez mais comum o profissional se comprometer com a melhoria da performance e da capacidade de aprender dos subordinados. Esse comprometimento tem um nome: coach - que significa técnico, em inglês.
"Ser coach é saber dar as ferramentas necessárias para que a sua equipe chegue às próprias soluções", diz Dennis Matthies, palestrante da Universidade de Stanford e consultor em coaching.
Ter funcionários que saibam tomar decisões é cada vez mais importante para as empresas. "Os processos de downsizing e reengenharia diminuíram os níveis hierárquicos, e a clássica divisão 'chefe manda e subordinado executa' acabou", afirma o consultor Pedro Mandelli. "Agora todo mundo decide." É por isso que o coach não pode ensinar pessoas apenas dizendo o que faria se estivesse naquela situação. Ele tem que ensinar seus funcionários a raciocinar, a analisar as situações e achar a melhor saída para os problemas com base nos princípios de cada um deles. Mais do que isso. O coach ajuda o seu "cliente" a detectar suas dificuldades e superá-las (veja o quadro abaixo). Com isso, o desempenho dos funcionários melhora e o resultado da empresa também.
O coach cria um ambiente de aprendizagem contínuo, o que é fundamental quando se fala em retenção de talentos. Os bons profissionais querem sentir que têm espaço para se aperfeiçoar, para aumentar as suas competências e desenvolver seus pontos fracos. Ter alguém que os ajude a fazer isso sistematicamente é algo muito valorizado hoje em dia. "As empresas não retêm talentos apenas com remuneração, mas oferecendo oportunidades de desenvolvimento e crescimento", diz Marcos Cominato, diretor de desenvolvimento humano e organizacional da Asea Brown Boveri, ABB, uma das empresas pioneiras no Brasil a promover coaching. Outro atrativo para os talentos: a prática do coaching é um dos melhores indicativos de que a empresa considera a carreira uma responsabilidade de cada um - e não dela. Sua parte nisso é dar os instrumentos para que todos sejam responsáveis na hora de tomar uma decisão. "Não adianta a empresa dizer que o sucesso da carreira depende de cada funcionário se não der condições para que isso ocorra na prática", diz o headhunter Luiz Carlos Cabrera, da PMC - Amrop International.
Na verdade, fazer coaching não é algo novo - e nem exclusivo do mundo corporativo. Pais são coaches de filhos quando ajudam na escolha da carreira. Professores são coaches de alunos quando orientam uma tese. Na maioria dos casos, chefes são coaches de subordinados - embora nem todo chefe saiba ser um coach (veja o quadro ao lado). Mas isso não é lei. Essa relação pode se dar entre pares ou entre funcionários que não tenham uma ligação hierárquica. O importante é que haja uma relação de confiança e comprometimento entre as duas partes. Portanto, se você for coach de alguém (mesmo que seja de uma única pessoa) ou se quer analisar se realmente tem um coach lhe ajudando, preste atenção a alguns pontos: o coach deve estar aberto para ouvir; deve saber quais são as dificuldades dos seus funcionários e como resolvê-las; deve gostar de lidar com pessoas; deve observar o comportamento do seu "cliente" sem fazer julgamentos; deve prestar contas dos resultados que estão sendo obtidos - afinal, de que adianta dar uma orientação sem verificar se o funcionário conseguiu atingir o seu objetivo?
"Coaching é o exercício mais elevado de liderança e uma prática vigorosa para a formação de líderes nas organizações", diz Ane Araujo, sócia-diretora da Marcondes & Consultores Associados, em seu livro "Coach - Um Parceiro para o Seu Sucesso".
Mas quando se deve fazer coaching? Sempre. Não adianta marcar uma reunião num determinado dia, conversar sobre algum ponto importante, ouvir o que o funcionário tem a dizer e nunca mais tocar no assunto. "O melhor coaching é feito em doses homeopáticas", diz Cabrera, da PMC. É um processo que deve ser natural, deve permear a rotina dos funcionários nas empresas. Isso pode ser feito formalmente, com conversas periódicas, ou informalmente, sem data nem horário marcados. "A melhor forma de aprendizagem é no dia-a-dia do trabalho", afirma Phil Simshauser, presidente de uma das divisões da DBM, empresa de recolocação de executivos, em Nova York.
Estes, em geral, são solicitados em empresas especializadas nesse serviço para auxiliar funcionários de nível mais alto. "A procura pelos nossos serviços aumentou 70% nos últimos dois anos", afirma Adriana Fellipelli, uma das sócias da Coaching Psicologia Estratégica, que atende a todos os tipos de empresas. Mas o que mais prolifera são os programas internos que treinam funcionários para ser coaches de suas equipes. Na Gessy Lever, mais de 150 gerentes já foram treinados em workshops desenvolvidos especialmente para isso. "Nosso objetivo é que todos os 660 gerentes da empresa sejam coaches", afirma Maria Lúcia Ginde, gerente de treinamento e desenvolvimento da Gessy. Na General Motors, 400 funcionários foram treinados nos últimos três anos dentro da abordagem de coaching. Na ABB, 450 desde o ano passado. E não são apenas as multinacionais que estão preocupadas em ter coaches. O Banco do Brasil, por exemplo, já treinou 5 000 gerentes e até o final do ano pretende fazer com que mais 2 000 se tornem verdadeiros técnicos, aptos a ajudar o desenvolvimento das pessoas ali.
Tanto investimento tem que dar resultado.
"Não adianta apenas treinar os coaches. É preciso ter certeza de que eles realmente estão se dedicando", diz Moisés Sznifer, consultor da Idea Desenvolvimento Empresarial e professor do MBA da Fundação Getúlio Vargas. Não apenas se dedicando: é preciso que estejam produzindo resultados. Sznifer dá um exemplo: a consultoria KPMG chegou a perder diversos executivos porque eles sentiam que não iriam crescer dentro da empresa, que não estavam aprendendo mais. Para reverter essa situação, os funcionários foram treinados para ser coaches e agora são orientados a dedicar parte do seu tempo a ajudar a desenvolver seus subordinados. O trabalho de coach de cada um entra na avaliação de desempenho.
PARA SER UM BOM COACH
Há oito perguntas básicas que você deve fazer a cada um de seus funcionários para melhorar o desempenho deles:
1) Quais são os objetivos que você está perseguindo?
2) Como você mede se está fazendo a coisa certa? (É importante lembrar que a medida do funcionário deve ser a mesma da empresa. Isso evita que ele esteja perseguindo um objetivo enquanto a empresa espera outro)
3) Como tem sido o seu progresso dentro da empresa?
4) Quais competências você considera que precisaria ter para atingir melhor os seus objetivos?
5) Como você está gerenciando o seu tempo?
6) Que fatores não ligados ao trabalho estão influenciando a sua performance?
7) Qual(is) competência(s) você está cuidando de adquirir agora?
8) Como posso ajudá-lo a melhorar?
VIVA A DIFERENÇA!
Ser um coach é muito mais do que ser um chefe, ainda que se trate de um chefe considerado bom. Veja a seguir as principais diferenças entre os dois:
Revista Você S.A.
Reportagem de capa - Abril/2000
Por Laura Somoggi
"Se ele baixar a guarda esquerda, dê um direto de direita ou um cruzado de esquerda... Se ele chegar muito perto, coloque seu corpo para trás para o soco passar na frente do seu rosto... E não se esqueça do movimento de pêndulo para você se esquivar dos golpes e poder contragolpear..."
Essas são algumas das muitas orientações que Éder Jofre, bicampeão mundial de boxe (em 1960 e em 1973), costumava ouvir do seu técnico naquele minutinho de descanso entre os rounds das suas lutas. Cada observação era fundamental para que o lutador fizesse um bom combate e diminuísse o risco de cair na lona.
"Bata embaixo e bata em cima... Olhe na cara do seu adversário... Solte os golpes..."
Já uma observação como essa não resolve o problema de ninguém. E, o que é pior, pode até colocar em risco a vida do lutador... "Só um mau técnico daria um conselho desses, que na verdade quer dizer: bata como puder", diz Jofre. Não é preciso entender de boxe para saber que as orientações do treinador são preciosas. Elas ajudam o seu pupilo a usar suas habilidades da melhor forma para chegar ao resultado esperado, que é a vitória.
Essa mesma fórmula utilizada nos esportes também funciona para melhorar o desempenho dentro das empresas. Como? No ambiente de trabalho, é cada vez mais comum o profissional se comprometer com a melhoria da performance e da capacidade de aprender dos subordinados. Esse comprometimento tem um nome: coach - que significa técnico, em inglês.
"Ser coach é saber dar as ferramentas necessárias para que a sua equipe chegue às próprias soluções", diz Dennis Matthies, palestrante da Universidade de Stanford e consultor em coaching.
Ter funcionários que saibam tomar decisões é cada vez mais importante para as empresas. "Os processos de downsizing e reengenharia diminuíram os níveis hierárquicos, e a clássica divisão 'chefe manda e subordinado executa' acabou", afirma o consultor Pedro Mandelli. "Agora todo mundo decide." É por isso que o coach não pode ensinar pessoas apenas dizendo o que faria se estivesse naquela situação. Ele tem que ensinar seus funcionários a raciocinar, a analisar as situações e achar a melhor saída para os problemas com base nos princípios de cada um deles. Mais do que isso. O coach ajuda o seu "cliente" a detectar suas dificuldades e superá-las (veja o quadro abaixo). Com isso, o desempenho dos funcionários melhora e o resultado da empresa também.
O coach cria um ambiente de aprendizagem contínuo, o que é fundamental quando se fala em retenção de talentos. Os bons profissionais querem sentir que têm espaço para se aperfeiçoar, para aumentar as suas competências e desenvolver seus pontos fracos. Ter alguém que os ajude a fazer isso sistematicamente é algo muito valorizado hoje em dia. "As empresas não retêm talentos apenas com remuneração, mas oferecendo oportunidades de desenvolvimento e crescimento", diz Marcos Cominato, diretor de desenvolvimento humano e organizacional da Asea Brown Boveri, ABB, uma das empresas pioneiras no Brasil a promover coaching. Outro atrativo para os talentos: a prática do coaching é um dos melhores indicativos de que a empresa considera a carreira uma responsabilidade de cada um - e não dela. Sua parte nisso é dar os instrumentos para que todos sejam responsáveis na hora de tomar uma decisão. "Não adianta a empresa dizer que o sucesso da carreira depende de cada funcionário se não der condições para que isso ocorra na prática", diz o headhunter Luiz Carlos Cabrera, da PMC - Amrop International.
Na verdade, fazer coaching não é algo novo - e nem exclusivo do mundo corporativo. Pais são coaches de filhos quando ajudam na escolha da carreira. Professores são coaches de alunos quando orientam uma tese. Na maioria dos casos, chefes são coaches de subordinados - embora nem todo chefe saiba ser um coach (veja o quadro ao lado). Mas isso não é lei. Essa relação pode se dar entre pares ou entre funcionários que não tenham uma ligação hierárquica. O importante é que haja uma relação de confiança e comprometimento entre as duas partes. Portanto, se você for coach de alguém (mesmo que seja de uma única pessoa) ou se quer analisar se realmente tem um coach lhe ajudando, preste atenção a alguns pontos: o coach deve estar aberto para ouvir; deve saber quais são as dificuldades dos seus funcionários e como resolvê-las; deve gostar de lidar com pessoas; deve observar o comportamento do seu "cliente" sem fazer julgamentos; deve prestar contas dos resultados que estão sendo obtidos - afinal, de que adianta dar uma orientação sem verificar se o funcionário conseguiu atingir o seu objetivo?
"Coaching é o exercício mais elevado de liderança e uma prática vigorosa para a formação de líderes nas organizações", diz Ane Araujo, sócia-diretora da Marcondes & Consultores Associados, em seu livro "Coach - Um Parceiro para o Seu Sucesso".
Mas quando se deve fazer coaching? Sempre. Não adianta marcar uma reunião num determinado dia, conversar sobre algum ponto importante, ouvir o que o funcionário tem a dizer e nunca mais tocar no assunto. "O melhor coaching é feito em doses homeopáticas", diz Cabrera, da PMC. É um processo que deve ser natural, deve permear a rotina dos funcionários nas empresas. Isso pode ser feito formalmente, com conversas periódicas, ou informalmente, sem data nem horário marcados. "A melhor forma de aprendizagem é no dia-a-dia do trabalho", afirma Phil Simshauser, presidente de uma das divisões da DBM, empresa de recolocação de executivos, em Nova York.
Estes, em geral, são solicitados em empresas especializadas nesse serviço para auxiliar funcionários de nível mais alto. "A procura pelos nossos serviços aumentou 70% nos últimos dois anos", afirma Adriana Fellipelli, uma das sócias da Coaching Psicologia Estratégica, que atende a todos os tipos de empresas. Mas o que mais prolifera são os programas internos que treinam funcionários para ser coaches de suas equipes. Na Gessy Lever, mais de 150 gerentes já foram treinados em workshops desenvolvidos especialmente para isso. "Nosso objetivo é que todos os 660 gerentes da empresa sejam coaches", afirma Maria Lúcia Ginde, gerente de treinamento e desenvolvimento da Gessy. Na General Motors, 400 funcionários foram treinados nos últimos três anos dentro da abordagem de coaching. Na ABB, 450 desde o ano passado. E não são apenas as multinacionais que estão preocupadas em ter coaches. O Banco do Brasil, por exemplo, já treinou 5 000 gerentes e até o final do ano pretende fazer com que mais 2 000 se tornem verdadeiros técnicos, aptos a ajudar o desenvolvimento das pessoas ali.
Tanto investimento tem que dar resultado.
"Não adianta apenas treinar os coaches. É preciso ter certeza de que eles realmente estão se dedicando", diz Moisés Sznifer, consultor da Idea Desenvolvimento Empresarial e professor do MBA da Fundação Getúlio Vargas. Não apenas se dedicando: é preciso que estejam produzindo resultados. Sznifer dá um exemplo: a consultoria KPMG chegou a perder diversos executivos porque eles sentiam que não iriam crescer dentro da empresa, que não estavam aprendendo mais. Para reverter essa situação, os funcionários foram treinados para ser coaches e agora são orientados a dedicar parte do seu tempo a ajudar a desenvolver seus subordinados. O trabalho de coach de cada um entra na avaliação de desempenho.
PARA SER UM BOM COACH
Há oito perguntas básicas que você deve fazer a cada um de seus funcionários para melhorar o desempenho deles:
1) Quais são os objetivos que você está perseguindo?
2) Como você mede se está fazendo a coisa certa? (É importante lembrar que a medida do funcionário deve ser a mesma da empresa. Isso evita que ele esteja perseguindo um objetivo enquanto a empresa espera outro)
3) Como tem sido o seu progresso dentro da empresa?
4) Quais competências você considera que precisaria ter para atingir melhor os seus objetivos?
5) Como você está gerenciando o seu tempo?
6) Que fatores não ligados ao trabalho estão influenciando a sua performance?
7) Qual(is) competência(s) você está cuidando de adquirir agora?
8) Como posso ajudá-lo a melhorar?
Fonte: PMC - Amrop International
VIVA A DIFERENÇA!
Ser um coach é muito mais do que ser um chefe, ainda que se trate de um chefe considerado bom. Veja a seguir as principais diferenças entre os dois:
Fonte: PMC - Amrop International
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