CONVITE

TENHA O SUFICIENTE!

APAIXONE-SE suficientemente por você, pelas pessoas, pelo o que você faz... apaixone-se pela vida!

TENHA CURIOSIDADE suficiente para aprender mais sobre as coisas que poderão fazer você usar e ampliar suas habilidades...

CONTRIBUA suficientemente com o mundo, através de quem você é e do que você faz...

DETERMINE-SE suficientemente a AGIR e a buscar resultados...
...SUFICIENTEMENTE EXCELENTES!!!

AS 3 ETAPAS PARA

O LOOP DO HÁBITO
Por João Francisco
Endeavor

Já parou para pensar no que você poderia fazer diferente para atingir o sucesso? Uma simples mudança no comportamento pode fazer toda diferença, ainda mais quando ela vira um hábito.
Você sabe o que todas as pessoas de sucesso (mas todas, mesmo!) tem em comum? Bem, é algo que domina você o tempo todo, mas é também a chave para ter ou não ter sucesso. A pergunta que você deve se fazer é:
Por que você faz o que você está fazendo hoje?
Por que algumas pessoas e empresas têm tantas dificuldades em mudar, enquanto outras parecem conseguir isso da noite para o dia?

O autor do livro o Poder do Hábito, depois de reunir inúmeras pesquisas científicas, afirma que você precisa desfrutar desse momento, que é a “Era Dourada” da neurociência, para compreender como o seu cérebro se organiza no dia a dia.  É impressionante constatar que todas as pessoas que conseguiram ter sucesso apresentam um padrão comum entre elas: o êxito a partir dos hábitos.
Se olharmos para a trajetória dos atletas da Olimpíada de 2016, podemos ver que os campeões não fizeram a todo o momento coisas extraordinárias. Para chegar ao nível de evolução que se encontram, eles fizeram uma sucessão de coisas frequentes, repetitivas, que não precisavam ser racionalizadas. Eles conhecem o poder dos hábitos e os utilizam racionalmente para poder alcançar algo extraordinário. Eles sabem que é pelos hábitos que o cérebro se organiza para poupar esforços e tiram o máximo proveito disso.
Ao se deparar com a necessidade de aprender uma nova habilidade, como um novo idioma, ou um instrumento musical, o cérebro consome uma imensidão de energia. Mas, com a prática as regiões responsáveis pela atenção e controle de esforço vão diminuindo suas atividades e passamos a funcionar no “piloto automático”. É quando adotamos a rotina. Desse modo, você terá tempo e energia para se concentrar em coisas novas que exijam o pensamento e aprendizagem.
Bem, para chegar até a este ponto, conheça as 3 etapas do loop do hábito.  Lembre-se: você terá que respeitar as 3!
1. Gatilho: um desejo de mudança 
Imagine, por exemplo, que uma empresa anuncie sua internacionalização dentro de 1 ano e você identifique aí uma oportunidade para um salto profissional. Você então conclui que precisará aprimorar uma habilidade a mais, que é: se comunicar em inglês.
Claro que o simples fato de você identificar um gatilho por si só, não é suficiente para que o hábito venha a se desenvolver em você, mas se essa motivação  for forte mesmo você passará então para a  2ª. etapa do loop, que é a:
2. Rotina: a assiduidade
Para desenvolvê-la, você passará a estudar diariamente o novo idioma. No vídeo que fiz sobre a “Única Coisa”, alertei você que o hábito só será consolidado após 66 dias de rotina. Até lá você corre riscos e é o que leva muita gente a desistir no meio do caminho. Entretanto, o ciclo ainda não foi fechado. Ele só se estabelece com a terceira etapa que é a:
3. Recompensa: um prazer
Logo que você começa a ter os primeiros resultados com o domínio do novo idioma, irá perceber um maior reconhecimento das pessoas e, claro, novas oportunidades se abrirão. Esta é a recompensa alcançada por ter conseguido completar o ciclo do loop do hábito. Nesse caso, o poder do hábito se efetivou porque você identificou uma forte razão para começar, que é o gatilho, desenvolveu e consolidou uma rotina de práticas ininterruptas de estudos e, passado um período de tempo, começou a receber a recompensa, que motivará você a continuar.
Isso vale para qualquer hábito que você queira adotar. Mas, fique sempre muito atento e respeite as 3 etapas do loop. Lembre-se, você é o único dono de sua própria mente e ao compreender como os hábitos funcionam, dependendo de como irá utilizá-lo, poderá se tornar uma pessoa mais produtiva, mais saudável  e até mais feliz.
Vá em frente!
Fonte: https://endeavor.org.br/como-aumentar-produtividade-pessoal/

VALORES:

AFINAL, O QUE SÃO VALORES?

Andrea Lages

“Todas as grandes coisas são simples. E muitas podem ser expressas numa só palavra: liberdade; justiça; honra; dever; piedade; esperança.”
(Winston Churchill)


Como uma premissa do Coaching, começo com uma pergunta: Afinal, o que são valores? 
Como exatamente você determina os seus? Em essência: O que é de fato importante para você? Será que nós sabemos mesmo responder a estas perguntas?

Simplificando: Quanto ou o que, daquilo que faz parte da nossa vida diária, nos define como pessoa? Quando um cliente, corporativo ou não, se decide por contratar um Coach, não está em busca de melhores respostas (para isso contrataria um mentor, consultor, entre outros), mas está à procura de melhores perguntas!

E as melhores perguntas normalmente estão dormindo lá no fundo de nós mesmos, muitas vezes muito confortavelmente acomodadas e enroladas no cobertor de nossos valores.

Alguns dirão: as empresas não querem saber disso, elas contratam Coaches para atingir metas pragmáticas! Sim, é claro que quando se investe dinheiro em um profissional de Coaching (ou em qualquer outro profissional), espera-se ter um retorno do investimento palpável e considerável. Estou completamente de acordo.

No entanto, resultados práticos e rápidos podem ser uma excelente solução de curto ou curtíssimo prazo. Focar somente na meta esperada é uma maneira, no meu entender, simplista de encarar ao Coaching.

Será somente isso que as empresas (ou os clientes particulares de Coaching) esperam?

Acredito em desenvolver pessoas, não do meu jeito, mas do jeito delas. Ou seja, entender como elas funcionam, o que as move, o que as faz levantar da cama “com todo o gás” pela manha ou não ter a mínima vontade de sair dela.

Acredito no Coaching abordado de dentro para fora; todo o resto vira uma consequência natural. Obviamente não é aceitável perder o foco na meta, não, ela sempre estará lá, mas a maneira de trabalhá-la pode ser mais generativa.

Existem diferentes níveis de Coaching: o primeiro é o comportamental, importante mas não suficiente, ele pode funcionar muito bem relativo a uma tarefa especifica, e nada mais. O segundo nível, o estratégico, diz respeito a uma perspectiva maior do que um objetivo especifico. Ligado a este, mas diria que um nível acima, está o Coaching transformacional. (Gosto de acreditar que é este que eu ofereço e esta crença minha se sustentam pelos feedbacks que recebo de meus clientes).

Este tipo de Coaching diz respeito a ajudar a pessoa a ser a melhor versão dela mesma, e isso começa por trazer à consciência os seus valores mais arraigados.

É mais difícil? Não para o cliente, (é muito mais fácil e prazeroso). Para o Coach... é um desafio a mais, e extremamente mais satisfatório também. Porque a vida acontece aqui e agora, e todos nos queremos fazer e ter o melhor que podemos, não em algum lugar do futuro, mas no momento presente.

Como podemos fazer isso? Vivendo em congruência com os nossos valores!

Agora imagine se te concedessem o privilegio de visitar o futuro e, uma vez lá, pudesse olhar para este dia de hoje e mudar o que não foi feito da melhor maneira?
O que você mudaria?
E se ao chegar lá, no futuro, você não tiver a possibilidade de voltar ao passado e “consertar” as coisas? O que quer fazer de diferente?
Hoje? Agora?

COMO O COACHING EXECUTIVO E EMPRESARIAL

 É VISTO PELOS EXECUTIVOS? 

Rosa R. Krausz

A expressão “Cultura de Coaching” tem sido utilizada por Coaches  que atuam na área de mudança organizacional,  com os mais variados sentidos. Esta falta de precisão tem ocasionado algumas distorções e confusões, não só em clientes, como também em muitos  prestadores de serviços desta natureza que possuem uma visão simplista do que constitui um processo de mudança organizacional.
Como afirma Heskett (2013), “Em muitas organizações, a cultura é a fonte mais potente de vantagem competitiva e a mais difícil de replicar  – muito mais importante , por exemplo, do que a inovação tecnológica. Quando a performance superior de uma organização atrai a atenção da concorrência e do público, esta cultura organizacional já se encontra firmada e operante.”

Com o advento e a popularização dos processos de Coaching e a busca constante de diversificação de produtos surgiu a expressão Cultura de Coaching.
Ao que tudo indica, esta intervenção propõe-se a provocar alterações na cultura de uma organização ao  preconizar um modelo pré-estabelecido que teria como base o desenvolvimento de novos estilos de relacionamento interpessoal fundamentados  em alguns princípios/pressupostos  que regem o processo de Coaching Executivo e Empresarial.                   
A primeira questão que se impõe é definir o que se entende por Cultura de Coaching.
Segundo o Center for Creative Leadership (2003)
“Uma Cultura de Coaching é um ambiente organizacional no qual não só ocorre o Coaching formal, mas também a maior parte dos indivíduos adotam comportamentos de Coaching como forma de relacionar-se, apoiar e influenciar uns aos outros”.

Entre as “ESTRATÉGIAS E TÁTICAS” preconizadas por esta entidade para cultivar a cultura de Coaching, destacamos:
  1. Utilização de Coaches externos de forma integrada com outras atividades de desenvolvimento.
  2. Criar um efeito “cascata” para desenvolver coaches internos formais e informais.
  3. Entender conceitos de líder e gerente como sinônimos de pratica e modelagem de comportamentos de Coaching.
  4. Programas de treinamento com foco no uso de comportamentos compatíveis com Coaching.
  5. Incorporação de tais comportamentos às competências de desempenho e aos sistemas de promoção.
  6. Criação de programas sistemáticos com esta finalidade e não apenas eventos esporádicos, reativos e informais.

Segundo Megginson e Clutterbuck (2005)
“Cultura de Coaching é aquela na qual Coaching é o estilo predominante de gestão e de trabalho conjunto, onde o comprometimento com o crescimento da organização é parte do comprometimento com o crescimento das pessoas na organização”.

Para Eldridge, (2008)
Cultura de Coaching “promove a comunicação mais aberta. Cria confiança e respeito. Melhora os relacionamentos de trabalho ao demonstrar como cada um poderá trazer algo para o grupo”.

A autora ressalta que desenvolver uma Cultura de Coaching não é uma tarefa fácil e propõe as seguintes AÇÕES

Relacionar a Cultura de Coaching com a estratégia negocial
O primeiro passo será o compreender o direcionamento futuro da organização e então clarificar a contribuição que coaching poderá oferecer. Coaching não poderá existir isolado do contexto.
Encontrar um patrocinador
Sem o apoio de membros da cúpula dificilmente as iniciativas de inovação terão sucesso.
Inserir/embutir o processo
Não fazer processos de coaching isoladamente, mas inseri-lo dentro de um programa de intervenções que sustentem as mudanças em curso em todos os níveis.

Começar pela cúpula e vender os benefícios
Intervenções deverão iniciar-se pela cúpula da Empresa para depois escorrer pelos demais níveis.

Desenvolver uma metodologia clara de Coaching
Para que Coaching seja absorvido pela cultura da Empresa, será necessário que os resultados sejam claramente constatados.

Comunicar-se com clareza
Contribuir para que as pessoas utilizem diferentes alternativas, de preferência através de interações diretas, pessoais.
Segundo Hawkins, (Creating a Coaching Culture, N.York:Open Univ. Press 2012) “uma cultura de Coaching existe numa organização quando uma abordagem de coaching é um aspecto chave do modo como líderes, gerentes e funcionários  envolvem e desenvolvem seus colaboradores e envolvem seus stakeholders de tal modo a criar um desempenho elevado, tanto individual, quanto da equipe e da organização, bem como valor compartilhado para todos os envolvidos”

O autor considera 5 NÍVEIS DE CULTURA COACHING:
·         Artefatos – A organização aceita a importância do Coaching  na sua estratégia chave  e coaching aparece como uma competência e uma capacidade importante para todos líderes e gestores.

·         Comportamentos - Um estilo Coaching  de envolvimento é utilizado nos encontros individuais e da equipe, como forma de desenvolvimento.

·         Mentalidade -  Há uma crença prevalente que as pessoas dão o melhor de si através de desafios, questões e possibilidades de escolhas e alternativas.

·         Base Emocional - o ambiente  gera energia, elevando  o envolvimento,  responsabilidade, oportunidade de novos aprendizados, apoio e incentivo para uso do potencial de cada um.

·         Raízes motivacionais- a fonte desta cultura são pessoas comprometidas com sua aprendizagem e desenvolvimento, que acreditam no próprio potencial e no dos outros e na força da criação conjunta.

Distingue ainda os PILARES PARA A CONSTRUÇÃO DA CULTURA COACHING:
  • Estratégia de Coaching firmemente ancorada na missão, na estratégia corrente, no plano de desenvolvimento e ligada a todas as políticas de gestão e desenvolvimento  de pessoas.
  • Alinhar a cultura de Coaching com a mudança da cultura organizacional mais ampla -  Este alinhamento é importante pois a cultura organizacional tende a ser conservadora. Introduzir elementos da cultura de Coaching não é um fim em si mesmo, mas um meio para estimular a aprendizagem e o desenvolvimento contínuo de todos.
  • Infraestrutura de Coaching - Apoio da cúpula na gestão, coordenação e integração dos processos de Coaching.
  • Comunidade de prática – os profissionais que prestarão os serviços precisarão ser parceiros na criação da cultura de Coaching. Será necessário estarem motivados, comprometidos e alinhados com os objetivos da organização.
Finalmente, propõe 7 PASSOS:
  1. Desenvolver fornecedores externos.
  2. Desenvolver capacidade interna de Coaching.
  3. Dispor de lideranças que apoiem as atividades de Coaching.
  4. Desenvolver Coaching de Equipe e aprendizagem organizacional.
  5. Alinhar e integrar-se com RH e com processos de gestão de desempenho.
  6. Coaching torna-se o estilo dominante de gestão.
  7. Coaching torna-se a forma como fazemos negócios com nossos stakeholders.
Megginson e Clutterbuck (2005) propõem algumas perguntas interessantes para o eventual cliente, porém nem sempre muito fáceis de responder.
1. Quanto de uma cultura de Coaching você deseja?
“Se criar uma cultura de Coaching significa simplesmente fazer coaching para muitas pessoas de um jeito eficaz, trata-se de uma ambição limitada, muito mais fácil de atingir do que operar transformações radicais no modo como as pessoas vêem seus papéis e responsabilidades, como se tratam uns aos outros e como administram seus sistemas e processos”.
2. O que você vai deixar de fazer?
Se as pessoas forem estimuladas a refletir mais - fazendo Coaching, sendo Coachee, aplicando os princípios de Coaching no trabalho – terão que buscar tempo e energia em alguma outra fonte pois precisam deixar de estar ocupados para se tornarem eficazes. No entanto, na maioria das empresas o que se espera é que as pessoas estejam ou, pelo menos, pareçam ocupadas e não eficazes. Um dos problemas que poderá surgir é encontrar pessoas que se ajustem a esta realidade.
3. Que tipo de cultura de Coaching uma Empresa do seu ramo  necessita  para sobreviver e  progredir nos próximos 10 anos?
Esta é outra questão para a qual não será fácil obter respostas significativas, dada a situação de imprevisibilidade e rápida transformação em que vivemos.
Lembram os autores que alcançar uma cultura de Coaching é “um compromisso contínuo” pois os resultados (custo/benefício) do  investimento em cultura de Coaching envolvem fatores como capacidade de competir, de implementar estratégias, de responder às mudanças inesperadas, etc.

Além disso, convém lembrar que Cultura de Coaching não é panacéia. Não é necessariamente a solução para todos os males. Não se trata de uma medida que serve para todos. Trata-se de uma alternativa que precisa ser utilizada de forma customizada para cada caso, dependendo do desejo da sua liderança de comprometer-se com um processo de mudança de médio prazo e na qual precisará envolver-se de forma consistente e contínua. A cultura de uma organização só muda, quando as pessoas mudarem.
Outro ponto importante a considerar é o impacto da cultura de Coaching no indivíduo, na “equipe” e na organização.
No primeiro caso, o indivíduo, a dificuldade é o desempenho.  Empresas que valorizam a eficácia investem em aprendizagem e desenvolvimento, gestão do tempo, aperfeiçoamento de processos de trabalho, focadas em resultados e não em tarefas.

Na equipe – referimo-nos aqui aos colaboradores. Em geral há pouca preocupação com a eficácia. Duplicidade de trabalho, falta de dados/informações, atrasos, crises recorrentes, erros, desperdício de tempo, processos disfuncionais para citar algumas das distorções recorrentes tendem a não ser consideradas, por “falta de tempo” que prejudica a produtividade.

Em 2011, Clutterbuck , num breve artigo sob o título “creating a coaching climate”, ressalta a importância dos gerentes  assumirem comportamentos de coaches como uma forma de “criar” um clima de coaching.
Para ele este clima pode ser caracterizado pelos seguintes aspectos:
·         Crescimento pessoal, desenvolvimento de equipe e aprendizagem organizacional são integrados e a relação entre eles é clara.
·         As pessoas estão preparadas para confrontações construtivas e positivas.
·         Coaching é visto como uma responsabilidade conjunta dos gerentes e seus reports diretos.
·         As pessoas estão abertas para feedbacks e os buscam voluntariamente.
·         Coaching é considerado  como uma oportunidade e não como uma intervenção curativa.
·         A reflexão é valorizada.

·         Existem modelos potentes para a adequada prática do Coaching.  
Investir tempo para identificar e minimizar estes fatores geram um retorno surpreendente, principalmente quando a causa é o próprio gestor que não delega, omite informações, é desorganizado, não orienta, não distribui adequadamente a carga de trabalho, etc.
Na organização, a gestão da performance  exige uma vigilância constante e atenta. A contribuição de uma cultura de coaching será conscientizar a cúpula, estimula-la a refletir sobre as alterativas disponíveis para avaliar os resultados globais e, ao mesmo tempo, acompanhar os resultados setoriais de forma proativa. 

Desenvolver uma cultura de Coaching é um processo sujeito a inesperados, que exige tempo, persistência e comprometimento autêntico a partir da cúpula da organização com um projeto cujo custo nem sempre poderá ser calculado com precisão, em virtude do elevado número de variáveis intervenientes não controláveis.
Tais condições impactam também a possibilidade de mensurar resultados que, em geral, refletem-se em indicadores indiretos, tais como qualidade/custo dos produtos/serviços, fidelização de clientes, eliminação de desperdícios, redução do nível de rotatividade e de processos trabalhistas, de conflitos, elevação da produtividade e dos resultados, nível de satisfação dos colaboradores, etc.
Como podemos verificar por este rápido apanhado, cultura de Coaching continua sendo um tema polêmico que merece  uma análise mais apurada das metodologias disponíveis, do seu real sentido e um balanço criterioso e realista  sobre as vantagens e desvantagens de sua utilização.
Referencias:

Center for Creative Leadership (2003). htppp://www.ccl.org

Clutterbuck, D. (2011). Criating a Coaching Climate. www.clutterbuckassociates.com

Hawkins, P. (2012). Creating a Coaching Culture. Nova York: Open University Press,p27

Heskett, James. (2013). http://www,ftpress.com/articles/printerfriendly.aspx?=1745738

Eldridge, Fiona (2008). How to introduce a coaching culture. http://www.veredus.co.uk/articles/archive/coaching­_culture

Meggison, D. e Clutterbuck, D. (2005). Your Organizationn: Where is it on the road to becoming a coaching culture?Training Journal, June
Meggison, P e Clutterbuck, D.  (2005). Making Coaching Work.Londres: CIPD

Fonte: http://www.abracem.org.br/boletim-integra.php?boletim=35#anc-221

NÃO ESPERE A CRISE

PASSAR
Abílio Diniz
As crises fazem parte da economia. Elas sempre virão e atingirão a todos, inclusive os seus concorrentes. Por isso, é preciso estar preparado não só para resistir a elas, mas também para aproveitar as oportunidades que sempre surgem nesses momentos.

O pior a fazer numa crise é se recolher, entrar num buraco e esperar que ela passe. Isso não só não funciona, como o mundo lá fora estará bem diferente quando você sair. É preciso antecipar cenários e movimentos para se fortalecer. Quem se movimentar corretamente, estará melhor posicionado e muito mais preparado para aproveitar a retomada do crescimento numa nova paisagem. 
Por isso a crise é o momento de trabalhar muito. E, neste momento, duas coisas são essenciais: ter espírito de sobrevivência e ficar de olho no caixa. Com as receitas declinantes e o crédito caro e escasso, quem não tem caixa não tem chão.

Além disso, não adianta ficar reclamando nem culpando a crise pelos seus problemas. A pauta da empresa não pode ser esta. Isso não constrói nada e ainda destrói o espírito combativo e o poder de mobilizar e motivar o seu time. 
Sempre digo que a crise demanda mais olhar para o espelho do que olhar pela janela. É preciso enxergar a situação como um todo, rever todos os processos, todas as pessoas e todos os gastos. Muitas coisas que em momentos de bonança são aceitáveis ou toleráveis, numa crise se tornam fatais. A crise é o momento de consertar o que não está funcionando ou está funcionando mal. Ela é muito boa para eliminar ineficiências, turbinar eficiências e pensar de forma diferente e inovadora.

Mais do que nunca, a gestão tem que ser de alta performance. Tenha um propósito, estabeleça ou reforce a cultura da organização, olhe para a gestão com lupa, simplifique e refine os processos, cuide das pessoas e exerça liderança. São os talentos e a capacidade de agir como um time focado e motivado que levarão a empresa a aproveitar as oportunidades dessa crise.

Lembre-se: não há bem que sempre dure, nem mal que nunca acabe. Essa crise vai passar. Mas não fique esperando ela acabar. Acabe com ela, ao menos na sua empresa e na sua carreira.


OS SEGREDOS DOS CEOs DE EMPRESAS

PARA QUE AS COISAS SEJAM FEITAS




Executivos compartilham suas experiências na série especial da BBC "CEO Guru"




Conseguir que as coisas sejam feitas, no tempo e no lugar certos, pode ser um desafio para qualquer pessoa. Mas quando você ocupa o cargo mais alto de uma empresa fazendo malabarismos para dar conta das múltiplas demandas que tem, é ainda mais difícil.

Para conduzir um negócio com êxito, os CEO (Chief Executive Officer) - presidentes executivos - devem ter muito claros seus objetivos. Mas também é necessário que não se distraiam quando chegarem perto de alcançá-los.

O segredo para se manter em dia com as responsabilidades sem ficar sobrecarregado inclui delegar o trabalho, fazer reuniões curtas e concentrar a carga de trabalho em períodos curtos, porém intensos.

Também é importante permanecer focado e manter um bom equilíbrio entre a vida privada e profissional, ou haverá muito risco de você 'explodir' por não conseguir dar conta de tudo.

A BBC perguntou a alguns dos líderes de empresas entre as mais importantes do mundo, quais são seus segredos para não se atrapalharem em meio a tantas incumbências.

JEFF IMMELT, PRESIDENTE DA GENERAL ELECTRIC 

"Você precisa realmente evoluir para um estado de espírito em que consiga assumir responsabilidade somente pelas coisas que estão ao seu alcance. Se uma pessoa só resolve carregar nos ombros todos os problemas do mundo, não terá muito futuro como CEO.

Se você começar a se preocupar com coisas como 'oh, Deus, o que eu vou fazer com essa economia francesa que está terrível agora?', você vai acabar preso em uma armadilha. Você não pode fazer nada a respeito da economia da França, então não se preocupe com isso. Você só pode ser responsável por coisas em que você realmente pode ter algum impacto – e se esqueça do resto."
Para Jeff Immelt, é importante não tentar 'abraçar' todos os problemas e focar só no que estiver ao seu alcance

Martin Gilbert, presidente da Aberdeen Asset Management

"Eu acredito que ou você pode delegar ou não pode, e todo o meu 'modus operandi' é conseguir fazer com que aquilo que eu tenho sobre a minha mesa vá parar na sala de outra pessoa mais rapidamente possível.
É uma política muito boa. Recomendo isso a qualquer chefe executivo. Simplesmente se disponha a mandar um email e delegue uma tarefa para outra pessoa sempre que for possível."

FRITS VAN PAASSCHEN, PRESIDENTE DA STARWOOD HOTELS

"Para mim, trata-se de saber administrar seu tempo e garantir que você sempre mantenha reserva de energia. É muito difícil viajar por meio mundo, voar, visitar 10 hotéis e em seguida participar de uma reunião de negócios, fazendo tudo isso com a mesma energia. Então é muito importante cuidar de si mesmo e controlar o próprio ritmo.

Eu não sou particularmente bom em dizer não. Se alguém sente que posso ajudar em qualquer outro lugar, meu primeiro impulso é ir para lá, mas existem situações em que, se eu tentar fazer muito além do que devo, meu desempenho naquilo que eu realmente tenho de fazer será prejudicado. "

Frits van Paasschen acredita que melhores resultados vêm quando se trabalha intensamente, mas em períodos breves

John Mackey, presidente da Whole Foods

"Só podemos funcionar em um nível ótimo por uma hora e meia. Quer dizer, podemos fazer um trabalho intenso durante uns 90 minutos e logo teremos de fazer algo mais.
E se você consegue manter a concentração, vai se dar conta de que há algumas reuniões longas em que as pessoas começam a divagar, e sua atenção fica mais dispersa – é quando você chega nesse ponto em que o rendimento cai.
Você vai descobrir que pode fazer melhor seu trabalho desse jeito – trabalhando intensamente em períodos mais curtos, aqueles em que surgem as melhores ideias. Mas logo você vai precisar parar um pouco para se renovar."

Allan Zeman, fundador do Grupo Lan Kwai Fong

"O mais importante na vida é ter equilíbrio. Afinal de contas, ser gerente, estar constantemente sob pressão e só trabalhar o tempo inteiro não faz bem a ninguém. Você vai rapidamente se esgotar e ficar a ponto de explodir a qualquer momento.
Os chineses têm um provérbio. Eles dizem 'yin yang'. É equilíbrio. Equilíbrio é tudo na vida. Então é preciso ter uma vida equilibrada. Vai te fazer mais forte nas coisas que precisa fazer e você vai fazê-las melhor.
Sempre acreditei que o exercício ajuda a limpar o corpo, ajuda a esvaziar a mente. Quanto mais você abusa do seu corpo, mais tensão você põe nele. Isso vai te impedir de fazer bons negócios, de ser uma boa pessoa. Por isso, eu sempre tento balancear as coisas que faço."
Para Allan Zeman, o que mais um CEO precisa ter é equilíbrio entre vida pessoal e profissional

PAUL WALSH, PRESIDENTE DA COMPASS E EX-PRESIDENTE EXECUTIVO DA DIAGEO

"Todo mundo quer mudar sua agenda. Todo mundo quer um pedaço do seu tempo e todo mundo tenta te convencer de que o que tem para te dizer é mais importante do que aquilo que você está fazendo.

Eu acredito que é preciso ser incrivelmente centrado. É preciso ser muito fiel a alguns pontos básicos que você tem de perseguir sem descanso. Agora também não se trata de por uma camisa de força e ignorar questões que requerem sua atenção – mas é também não se permitir perder a cabeça por coisas triviais."
Ter foco e priorizar o que é realmente importante, é o conselho de Paul Walsh


*Essa matéria se baseia em entrevistas realizadas pelo especialista em liderança, Steve Tappin, para a série da BBC "CEO Guru", produzida por Neil Koenig.

Fonte: http://www.bbc.co.uk/portuguese/noticias/2015/03/150303_segredos_ceo_empresas_rm

4 RAZÕES PARA VOCÊ

não se demitir

Contorne principais problemas que levam bons profissionais a largarem tudo
Por: Carla Panisset
Antes de chutar um emprego para o alto, é útil o profissional avaliar o que o levou àquele estado de colapso - seja para salvar a situação ou para não correr o risco de se encontrar do mesmo jeito em um novo trabalho, tomando certos cuidados para começar direito da próxima vez.
Veja abaixo os 4 fatores mais comuns que costumam deixar as pessoas a ponto de "largar tudo" (mesmo quando elas não sabem para onde iriam depois de pedir demissão):
1 - Relacionamentos conturbados
Os problemas mais frequentemente relatados por meus clientes em coaching são aqueles com as chefias diretas ou com algum colega difícil, teimoso ou carreirista/traidor.
Para salvar a situação: sabemos que é difícil, mas tente conversar com essa pessoa para entender os motivos que a levam a se comportar assim. Pergunte o que ela esperava do setor, sem acusá-la. Depois faça uma autoanálise e responda:
 Quando e de que forma o comportamento dela está te afetando?
Qual é sua parte nisso? Será que vocês compartilham defeitos e dificuldades semelhantes? Caso sim, quais?
3  Será que ela possui traços que você gostaria de ter e não se permite? Caso sim, quais?
4  O que fazer para melhorar essa relação?
5  Valeria a pena para você?
6  Você quer fazer isso?

Caso responda "não" às duas últimas perguntas, busque se afastar (mesmo que só no sentimento) da pessoa por um tempo, assim você ganha clareza de visão e fôlego no cargo.
Para mudar na próxima: invista em ferramentas de autoconhecimento como terapias e coaching. Faça testes de perfil comportamental para não se pegar nas mesmas armadilhas nos novos relacionamentos.
2 - Sobrecarga
Excesso de atividades, alta complexidade e aprendizado frenético (em ambientes de alta mudança) levam os profissionais ao que os psicólogos chamam de Burn out (ou colapso físico e mental relacionado ao trabalho), causando estafa, bloqueio de criatividade, doenças e até mesmo síndrome do pânico.
Para salvar a situação: delegue! Peça ajuda e divida com os pares suas atividades. Peça orientação a seus líderes sobre como pode aprender melhor e mais rápido. Faça pausas durante o dia, alongue-se."Peça orientação a seus líderes sobre como pode aprender melhor e mais rápido. Faça pausas durante o dia, alongue-se."
Force a saída no horário pelo menos duas vezes por semana para fazer uma atividade ao ar livre, esportiva ou lúdica, negociando na área quem pode ser seu "back-up" no telefone nesses dias. Cuide muito bem de sua alimentação e do sono.
Para mudar na próxima: mude seu estilo de vida e faça um check-up geral. Converse com profissionais de sua nova empresa para saber como é o ritmo de trabalho, de aprendizagem e de desafios antes de aceitar um cargo. Decida se naquela fase da sua vida é a hora de fazer uma mudança para o novo desafio. Permita-se descansar, você ganhou o direito!
3 - Baixo desempenho
Quando um profissional está sendo pouco desafiado, ele aprende pouco e traz baixos resultados, entrando na área de fadiga psíquica da curva de desempenho, causada por "estresse de monotonia", embotamento e até crises emocionais. Muitas pessoas pensam que o estresse é causado apenas por excesso de atividades, mas a falta delas também causa pressão sobre o indivíduo, estressando-o.
Para salvar a situação: peça mais delegação a seu chefe. Dê ideias de novos projetos ou melhorias que você mesmo poderia implantar para facilitar a vida de seus colegas ou do próprio chefe. Organize o setor. Visite outras áreas da empresa e descubra onde poderia ser útil, negociando essa colaboração com seu líder direto e explicando que é importante para se manter aprendendo e motivado.."Visite outras áreas da empresa e descubra onde poderia ser útil, negociando essa colaboração com seu líder direto e explicando que é importante para se manter aprendendo e motivado."
Caso isso não seja possível, busque desafios fora do trabalho enquanto pensa numa solução alternativa. Faça um curso, aprenda um ofício novo, faça trabalho voluntário ou adquira um hobby. O importante é não enferrujar. Bicicletas paradas não ficam em pé.
Para mudar na próxima: seja bastante cuidadoso no período de recrutamento e seleção, levantando todas as informações sobre o novo cargo e conversando com seu futuro chefe sobre esse problema vivido anteriormente. Descubra o nível de responsabilidades que terá e como é o fluxo de trabalho naquela área, antes de tomar sua decisão.
4 - Manchas à reputação
Eventos inesperados envolvendo fofocas, difamação, calúnias, desfalques e até roubos (de dinheiro e de informações) podem manchar de forma irrecuperável a reputação de um profissional, levando-o a perder a cabeça e pedir demissão ou o afastamento do cargo repentinamente.
Para salvar a situação: leve o caso a seus superiores assim que os rumores começarem. Se não for possível, converse com o RH ou a psicóloga da empresa. Em casos mais extremos, consulte um advogado para saber como agir antes de pedir demissão. Não tente resolver essa situação sozinho, você precisará de suporte e orientação para que sua carreira não seja destruída. Jamais caia na tentação de fazer justiça você mesmo ou de "entregar os culpados".
Para mudar na próxima: afaste-se de fofoqueiros assim que notar sua existência na equipe. Se desconfiar de roubos ou desfalques em sua área, peça transferência de setor ou de sede (antes que isso respingue em você). Se a transferência não for possível, peça férias, afaste-se e comece imediatamente a procurar outro emprego. Lembre-se de que uma reputação leva anos para ser construída e apenas um boato para ir pelo ralo.
Sua carreira é sua obra, cuide bem dela!

Fonte: http://www.personare.com.br/4-razoes-para-voce-nao-se-demitir-m5641

COACHING PARA

EXECUTIVOS

Publicado na Revista Midia, edição de março 2012

Erika Figueira 

O Coaching tem sido apontado pelos especialistas em performance humana como uma das ferramentas mais modernas, rápidas e eficientes para o aprendizado e a mudança que se têm atualmente. Tanto que as mais poderosas empresas do mundo não abrem mão deste processo para o desenvolvimento e manutenção da excelência de seus líderes. E por quê? Porque dá resultados em um tempo mínimo e resultados que se mantém.


Aqui, nos ateremos a quem procura o Coaching Executivo e seus resultados; não tanto sobre este processo. No meu blog há mais informações sobre isto.

Mas, o que é, afinal, Coaching? É treinamento? Mentoria? Aconselhamento? Consultoria? Terapia?
Bem, nada disto e tudo isto ao mesmo tempo. Explico.

A palavra COACH surgiu em meados do século XVII na França, quando alguém percebeu que muitas pessoas não tinham carruagem própria e resolveu colocar a sua carruagem a serviço destas pessoas, levando-as de onde elas estavam para aonde queriam ir. Nasceu o “cocheiro”.
No final do século XIX, alguns mestres começaram a usar este conceito para ajudarem seus alunos a passarem nos difíceis exames das Universidades britânicas. Nasceu, assim, a figura do “Coach” como mentor.  No século XX, o conceito chegou às empresas e aos esportes, na figura do “Coach” como treinador.

Na atualidade, porém, devido aos muitos estudos e pesquisas das áreas das Neurociências, da Psicologia, Antropologia,  Pedagogia, Filosofia, Administração e Gerenciamento, etc., muito se aprendeu sobre o funcionamento da mente humana na prática profissional, dentre outras.

Hoje, a utilização do Coaching está ligada muito mais à parceria que o Coachee (lê-se COUTCHÍ – é a pessoa que busca o processo – o cliente) faz com seu Coach (a pessoa que comanda o processo), para, juntos, fazerem o que for necessário para o  alcance dos resultados que o cliente busca. Sempre dentro da ética e alinhados aos valores dos envolvidos, incluindo os do meio onde o cliente está inserido; a empresa por exemplo.

Um Coach habilitado e responsável poderá treinar algum comportamento de seu cliente (treinamento), acompanhar a ação do cliente após apontar direções (mentoria), dar algum conselho em momentos específicos (aconselhamento), utilizar-se de sua expertise para ajudar seu cliente a se desenvolver (consultoria) e, até, ajudá-lo a se desprender de ‘amarras’, crenças que limitam sua vida e sua felicidade, e dar um novo sentido às coisas (terapia). Mas nunca, nunca, fará só isto. Nem dará as respostas, pois é o cliente (o Coachee) que sabe o que é melhor para ele. Um Coach experiente aplica as ferramentas necessárias para a melhor condução do aprendizado do Coachee e da sua motivação para a mudança. Ele constrói as melhores perguntas. O cliente é que faz acontecer. Por isso, o Coaching não causa dependência ao cliente. Mais: habilita-o a ser seu autocoach em muitas circunstâncias.

Para isto, o entendimento de várias áreas do saber por parte de Coach se faz necessário, pois assim o aprendizado do adulto ganha, no Coaching, força, rapidez e continuidade. Então, o cliente (Coachee) faz muito mais em menos tempo do que levaria de outra forma para efetuar alguma mudança em sua vida ou em seus resultados, sem correr o risco de se descaracterizar. Sem perder-se de si mesmo. E, ainda, com motivação.
E de que aprendizado e mudança estamos falando?

       AUTOCONHECIMENTO. Na metodologia que usamos, este é o eixo principal de qualquer processo de Coaching, inclusive os ligados à profissão, negócios e lideranças.

Com a aplicação de assessments[1] escolhidos a dedo para cada caso, fazemos o levantamento de vários dados sobre o cliente (Coachee) para ajudá-lo a ver-se com mais clareza. Não estamos falando de testes de inteligência nem de personalidade, mas de avaliações que mostram os comportamentos naturais da pessoa (aqueles que ela mostra sem pensar), o modo como se adapta às demandas que têm e os valores que a motivam para argumentar do jeito que argumenta, para fazer do jeito que faz ou para adaptar tudo isto na hora que quer mais resultados e/ou a qualidade de vida.

Este não é um aprendizado simples, mas muito necessário se a pessoa realmente quiser melhorias e evolução. Primeiro, conhecer-se. Depois, aceitar-se. Então, administrar-se. Ou seja, tirar o melhor proveito de quem se é para obter os melhores resultados, tanto nas ações, quanto nas relações e no entendimento das diferenças e dos outros. É conhecer seus pontos fracos (e os momentos em que eles são suas forças) e vice-versa. É contextualizar-se. É entender cenários. É fazer valer sua complexidade humana a seu favor e bem-estar dos negócios e das pessoas com quem convive ou trabalha.

2     MELHORIA DAS RELAÇÕES – O autoconhecimento, nos padrões em que trabalhamos, aumenta a tolerância às diferenças e o entendimento do outro, fazendo com que o cliente (Coachee) consiga comunicar-se melhor. O respeito ao outro aumenta. A paciência também. Já, o julgamento do outro e a relação com ele.. .como mudam!

     VISÃO – Tudo o que ajuda o cliente se amplia num processo de Coaching, mas nada muda mais do que a sua visão das coisas. Passa não só a ver-se mais e melhor, mas também aos outros, aos negócios, aos clientes (internos e externos), à equipe, aos chefes, à empresa, às amizades, à família, enfim, passa a obter mais entendimento da busca dos melhores resultados em todos os âmbitos da vida. Isto vem de brinde!

4    DESEMPENHO – Mesmo não tendo problemas no desempenho profissional, ele é afetado positivamente no cliente. É que, com uma melhor gestão de si mesmo, visão ampliada e um poder maior nas relações, o cliente (Coachee) passa a desempenhar melhor seu papel. E sua equipe também!

5    MOTIVAÇÃO –  O Coach sabe encontrar os caminhos que levam o cliente (Coachee) a tirar o melhor de si. Enquanto o cliente reflete, age, sente, pensa, fala, tudo é conduzido para que o processo de Coaching seja o mais motivador para ele. É função do Coach provocar e manter a motivação necessária do cliente em alguns momentos, até o cliente passar a compreender o que o faz perder ou ganhar gás para essa ou aquela ação. Ele aprende a provocar e a manter em si mesmo toda motivação que precisa para sentir-se realizado. E não é bom trabalhar com alguém assim?

6    QUALIDADE DE VIDA –  A saúde profissional e relacional melhoram. O estresse desnecessário diminui. O cliente (Coachee) passa a entender o que precisa fazer para obter um maior grau de satisfação.

7    COMPROMISSO – Como as respostas vêm de dentro (e não do Coach que conduz o processo), pertencem ao cliente. Ele é responsável pelo que produz. O comprometimento com suas ações e sua busca por melhorias aumenta de forma responsável, sem se tornar um peso.

8     HABILIDADES  E AUMENTO DE RECURSOS –  Muito potencial do cliente (Coachee) emerge num processo de Coaching. Descobre habilidades que não sabia que tinha, incrementa outras que tem, além de adquirir outras de que precisa. Tudo dentro da necessidade e do momento do cliente. Podemos dizer que ele aumenta seus recursos internos.

9     ASSERTIVIDADE E IMAGEM – O líder que passa por um processo de Coaching satisfatório, tem sua imagem melhorada. É que ele começa a agir de forma mais assertiva, impactando menos as pessoas e o clima organizacional e produzindo mais ações qualitativas. Geralmente, passa a ser visto como alguém com quem dá gosto de se ter no time. E se já o é, ajuda seu time a ter mais notoriedade e resultados.

1    CONHECIMENTO – Ninguém pode ser conhecedor de tudo, principalmente das áreas que estão fora do interesse da pessoa. Na parada para a reflexão, que acontece nas sessões, muita coisa é vista, revista, aprendida, desaprendida, construída, desconstruída e reconstruída. Aumenta-se o conhecimento do comportamento humano e, com ele, as estratégias para melhor aproveitá-lo.

1    COERÊNCIA- Há atenção ao discurso e à ação num processo de Coaching, como também o alinhamento dos valores mais profundos do cliente com isto. Geralmente ele sai do processo muito mais próximo do que é do que da “máscara” que teceu para si e que, muitas vezes, é injusta para com ele, uma vez que não o mostra de verdade e, assim, não traz as melhores práticas.

   AUTORREALIZAÇÃO – Nada mais compensador do que perceber-se em evolução (desde que se goste disto, é claro!) e ver concretamente as mudanças positivas nos resultados buscados! Ao traçar seus propósitos maiores no Coaching, o cliente passa a ter mais motivos para comemorar.

1    RESULTADOS –  Nem sempre os outros percebem, porque há três estágios para a mudança que são internos. Os outros só percebem mudanças em nossos comportamentos quando atingimos o nível da ação. É um trabalho árduo manter-se o tempo necessário neste nível (por isso a coragem é tão importante!) até que se elevem os níveis para o término do aprendizado ou da mudança. Mas SEMPRE há resultados. As avaliações que fazemos após o término do processo nos dão esta certeza.
E isto tudo em apenas algumas sessões!

Quem pode fazer?

Qualquer pessoa que tenha consciência de que há algo que quer ou precisa, que tenha coragem para olhar-se, que goste ou queira gostar de desafios, que possua inteligência adequada à sua idade.

Duração do processo: entre 10 e 16 sessões para o objetivo estabelecido. As sessões presenciais são as mais eficazes no nosso modo de ver, porém há outros meios de fazer uma sessão de Coaching.

Duração da sessão: entre 1 e 2h cada.
Cada processo é único, personalizado. Por isto, a flexibilidade na duração.

Valor: depende do objetivo a ser alcançado e do tipo de Coaching que isto requer. 

Sigilo? Total e vitalício.

O conhecimento, a metodologia, a experiência e as habilidades do Coach são sua “carruagem” e seu condutor. A escolha é do cliente que quer chegar em algum lugar, da forma que deseja.




[1] Instrumentos de avaliação