COMO O COACHING EXECUTIVO E EMPRESARIAL

 É VISTO PELOS EXECUTIVOS? 

Rosa R. Krausz

A expressão “Cultura de Coaching” tem sido utilizada por Coaches  que atuam na área de mudança organizacional,  com os mais variados sentidos. Esta falta de precisão tem ocasionado algumas distorções e confusões, não só em clientes, como também em muitos  prestadores de serviços desta natureza que possuem uma visão simplista do que constitui um processo de mudança organizacional.

Como afirma Heskett (2013), “Em muitas organizações, a cultura é a fonte mais potente de vantagem competitiva e a mais difícil de replicar  – muito mais importante , por exemplo, do que a inovação tecnológica. Quando a performance superior de uma organização atrai a atenção da concorrência e do público, esta cultura organizacional já se encontra firmada e operante.”

Com o advento e a popularização dos processos de Coaching e a busca constante de diversificação de produtos surgiu a expressão Cultura de Coaching.

Ao que tudo indica, esta intervenção propõe-se a provocar alterações na cultura de uma organização ao  preconizar um modelo pré-estabelecido que teria como base o desenvolvimento de novos estilos de relacionamento interpessoal fundamentados  em alguns princípios/pressupostos  que regem o processo de Coaching Executivo e Empresarial.                   

A primeira questão que se impõe é definir o que se entende por Cultura de Coaching.

Segundo o Center for Creative Leadership (2003)

“Uma Cultura de Coaching é um ambiente organizacional no qual não só ocorre o Coaching formal, mas também a maior parte dos indivíduos adotam comportamentos de Coaching como forma de relacionar-se, apoiar e influenciar uns aos outros”.

Entre as “ESTRATÉGIAS E TÁTICAS” preconizadas por esta entidade para cultivar a cultura de Coaching, destacamos:

1. Utilização de Coaches externos de forma integrada com outras atividades de desenvolvimento.
2. Criar um efeito “cascata” para desenvolver coaches internos formais e informais.
3. Entender conceitos de líder e gerente como sinônimos de pratica e modelagem de comportamentos de Coaching.
4. Programas de treinamento com foco no uso de comportamentos compatíveis com Coaching.
5. Incorporação de tais comportamentos às competências de desempenho e aos sistemas de promoção.
6. Criação de programas sistemáticos com esta finalidade e não apenas eventos esporádicos, reativos e informais.

Segundo Megginson e Clutterbuck (2005)

“Cultura de Coaching é aquela na qual Coaching é o estilo predominante de gestão e de trabalho conjunto, onde o comprometimento com o crescimento da organização é parte do comprometimento com o crescimento das pessoas na organização”.

Para Eldridge, (2008)

Cultura de Coaching “promove a comunicação mais aberta. Cria confiança e respeito. Melhora os relacionamentos de trabalho ao demonstrar como cada um poderá trazer algo para o grupo”.

A autora ressalta que desenvolver uma Cultura de Coaching não é uma tarefa fácil e propõe as seguintes AÇÕES: 

Relacionar a Cultura de Coaching com a estratégia negocial
O primeiro passo será o compreender o direcionamento futuro da organização e então clarificar a contribuição que coaching poderá oferecer. Coaching não poderá existir isolado do contexto.

Encontrar um patrocinador
Sem o apoio de membros da cúpula dificilmente as iniciativas de inovação terão sucesso.

Inserir/embutir o processo
Não fazer processos de coaching isoladamente, mas inseri-lo dentro de um programa de intervenções que sustentem as mudanças em curso em todos os níveis.

Começar pela cúpula e vender os benefícios
Intervenções deverão iniciar-se pela cúpula da Empresa para depois escorrer pelos demais níveis.

Desenvolver uma metodologia clara de Coaching
Para que Coaching seja absorvido pela cultura da Empresa, será necessário que os resultados sejam claramente constatados.

Comunicar-se com clareza
Contribuir para que as pessoas utilizem diferentes alternativas, de preferência através de interações diretas, pessoais.

Segundo Hawkins, (Creating a Coaching Culture, N.York:Open Univ. Press 2012) “uma cultura de Coaching existe numa organização quando uma abordagem de coaching é um aspecto chave do modo como líderes, gerentes e funcionários  envolvem e desenvolvem seus colaboradores e envolvem seus stakeholders de tal modo a criar um desempenho elevado, tanto individual, quanto da equipe e da organização, bem como valor compartilhado para todos os envolvidos”

O autor considera 5 NÍVEIS DE CULTURA COACHING:

·         Artefatos – A organização aceita a importância do Coaching  na sua estratégia chave  e coaching aparece como uma competência e uma capacidade importante para todos líderes e gestores.

·         Comportamentos - Um estilo Coaching  de envolvimento é utilizado nos encontros individuais e da equipe, como forma de desenvolvimento.

·         Mentalidade -  Há uma crença prevalente que as pessoas dão o melhor de si através de desafios, questões e possibilidades de escolhas e alternativas.

·         Base Emocional - o ambiente  gera energia, elevando  o envolvimento,  responsabilidade, oportunidade de novos aprendizados, apoio e incentivo para uso do potencial de cada um.

·         Raízes motivacionais- a fonte desta cultura são pessoas comprometidas com sua aprendizagem e desenvolvimento, que acreditam no próprio potencial e no dos outros e na força da criação conjunta.

Distingue ainda os PILARES PARA A CONSTRUÇÃO DA CULTURA COACHING:

• Estratégia de Coaching firmemente ancorada na missão, na estratégia corrente, no plano de desenvolvimento e ligada a todas as políticas de gestão e desenvolvimento  de pessoas.

• Alinhar a cultura de Coaching com a mudança da cultura organizacional mais ampla -  Este alinhamento é importante pois a cultura organizacional tende a ser conservadora. Introduzir elementos da cultura de Coaching não é um fim em si mesmo, mas um meio para estimular a aprendizagem e o desenvolvimento contínuo de todos.

• Infraestrutura de Coaching - Apoio da cúpula na gestão, coordenação e integração dos processos de Coaching.

• Comunidade de prática – os profissionais que prestarão os serviços precisarão ser parceiros na criação da cultura de Coaching. Será necessário estarem motivados, comprometidos e alinhados com os objetivos da organização.

Finalmente, propõe 7 PASSOS:

1. Desenvolver fornecedores externos.
2. Desenvolver capacidade interna de Coaching.
3. Dispor de lideranças que apoiem as atividades de Coaching.
4. Desenvolver Coaching de Equipe e aprendizagem organizacional.
5. Alinhar e integrar-se com RH e com processos de gestão de desempenho.
6. Coaching torna-se o estilo dominante de gestão.
7. Coaching torna-se a forma como fazemos negócios com nossos stakeholders.

Megginson e Clutterbuck (2005) propõem algumas perguntas interessantes para o eventual cliente, porém nem sempre muito fáceis de responder.

1. Quanto de uma cultura de Coaching você deseja?

“Se criar uma cultura de Coaching significa simplesmente fazer coaching para muitas pessoas de um jeito eficaz, trata-se de uma ambição limitada, muito mais fácil de atingir do que operar transformações radicais no modo como as pessoas vêem seus papéis e responsabilidades, como se tratam uns aos outros e como administram seus sistemas e processos”.

2. O que você vai deixar de fazer?

Se as pessoas forem estimuladas a refletir mais - fazendo Coaching, sendo Coachee, aplicando os princípios de Coaching no trabalho – terão que buscar tempo e energia em alguma outra fonte pois precisam deixar de estar ocupados para se tornarem eficazes. No entanto, na maioria das empresas o que se espera é que as pessoas estejam ou, pelo menos, pareçam ocupadas e não eficazes. Um dos problemas que poderá surgir é encontrar pessoas que se ajustem a esta realidade.

3. Que tipo de cultura de Coaching uma Empresa do seu ramo  necessita  para sobreviver e  progredir nos próximos 10 anos?

Esta é outra questão para a qual não será fácil obter respostas significativas, dada a situação de imprevisibilidade e rápida transformação em que vivemos.

Lembram os autores que alcançar uma cultura de Coaching é “um compromisso contínuo” pois os resultados (custo/benefício) do  investimento em cultura de Coaching envolvem fatores como capacidade de competir, de implementar estratégias, de responder às mudanças inesperadas, etc.

Além disso, convém lembrar que Cultura de Coaching não é panacéia. Não é necessariamente a solução para todos os males. Não se trata de uma medida que serve para todos. Trata-se de uma alternativa que precisa ser utilizada de forma customizada para cada caso, dependendo do desejo da sua liderança de comprometer-se com um processo de mudança de médio prazo e na qual precisará envolver-se de forma consistente e contínua. A cultura de uma organização só muda, quando as pessoas mudarem.

Outro ponto importante a considerar é o impacto da cultura de Coaching no indivíduo, na “equipe” e na organização.

No primeiro caso, o indivíduo, a dificuldade é o desempenho.  Empresas que valorizam a eficácia investem em aprendizagem e desenvolvimento, gestão do tempo, aperfeiçoamento de processos de trabalho, focadas em resultados e não em tarefas.

Na equipe – referimo-nos aqui aos colaboradores. Em geral há pouca preocupação com a eficácia. Duplicidade de trabalho, falta de dados/informações, atrasos, crises recorrentes, erros, desperdício de tempo, processos disfuncionais para citar algumas das distorções recorrentes tendem a não ser consideradas, por “falta de tempo” que prejudica a produtividade.

Em 2011, Clutterbuck , num breve artigo sob o título “creating a coaching climate”, ressalta a importância dos gerentes  assumirem comportamentos de coaches como uma forma de “criar” um clima de coaching.

Para ele este clima pode ser caracterizado pelos seguintes aspectos:

·         Crescimento pessoal, desenvolvimento de equipe e aprendizagem organizacional são integrados e a relação entre eles é clara.

·         As pessoas estão preparadas para confrontações construtivas e positivas.

·         Coaching é visto como uma responsabilidade conjunta dos gerentes e seus reports diretos.

·         As pessoas estão abertas para feedbacks e os buscam voluntariamente.

·         Coaching é considerado  como uma oportunidade e não como uma intervenção curativa.

·         A reflexão é valorizada.

·         Existem modelos potentes para a adequada prática do Coaching.  

Investir tempo para identificar e minimizar estes fatores geram um retorno surpreendente, principalmente quando a causa é o próprio gestor que não delega, omite informações, é desorganizado, não orienta, não distribui adequadamente a carga de trabalho, etc.

Na organização, a gestão da performance  exige uma vigilância constante e atenta. A contribuição de uma cultura de coaching será conscientizar a cúpula, estimula-la a refletir sobre as alterativas disponíveis para avaliar os resultados globais e, ao mesmo tempo, acompanhar os resultados setoriais de forma proativa. 

Desenvolver uma cultura de Coaching é um processo sujeito a inesperados, que exige tempo, persistência e comprometimento autêntico a partir da cúpula da organização com um projeto cujo custo nem sempre poderá ser calculado com precisão, em virtude do elevado número de variáveis intervenientes não controláveis.

Tais condições impactam também a possibilidade de mensurar resultados que, em geral, refletem-se em indicadores indiretos, tais como qualidade/custo dos produtos/serviços, fidelização de clientes, eliminação de desperdícios, redução do nível de rotatividade e de processos trabalhistas, de conflitos, elevação da produtividade e dos resultados, nível de satisfação dos colaboradores, etc.

Como podemos verificar por este rápido apanhado, cultura de Coaching continua sendo um tema polêmico que merece  uma análise mais apurada das metodologias disponíveis, do seu real sentido e um balanço criterioso e realista  sobre as vantagens e desvantagens de sua utilização.

Referencias:

Center for Creative Leadership (2003). htppp://www.ccl.org

Clutterbuck, D. (2011). Criating a Coaching Climate. www.clutterbuckassociates.com

Hawkins, P. (2012). Creating a Coaching Culture. Nova York: Open University Press,p27

Heskett, James. (2013). http://www,ftpress.com/articles/printerfriendly.aspx?=1745738

Eldridge, Fiona (2008). How to introduce a coaching culture. http://www.veredus.co.uk/articles/archive/coaching­_culture

Meggison, D. e Clutterbuck, D. (2005). Your Organizationn: Where is it on the road to becoming a coaching culture?Training Journal, June

Meggison, P e Clutterbuck, D.  (2005). Making Coaching Work.Londres: CIPD

Fonte: http://www.abracem.org.br/boletim-integra.php?boletim=35#anc-221