A CRISE MUNDIAL E A NOVA GERAÇÃO DE EXECUTIVOS

O FIM DAS CELEBRIDADES

A crise mundial marca o início de uma nova geração de executivos - que ganha menos, descentraliza decisões e não tem tempo para forjar o próprio mito

Por Lucas Amorim
Revista EXAME

A imagem ao lado é uma das raríssimas fotos do americano Frank Blake, que há dois anos assumiu a presidência da Home Depot, a segunda maior rede de varejo dos Estados Unidos, com vendas de 77 bilhões de dólares em 2007. Aos 59 anos, Blake passa praticamente despercebido em suas visitas semanais a quatro das
1970 lojas da rede - onde não chama a atenção nem mesmo de seus próprios funcionários. Aparentemente, ele faz esforço para manter-se no semi-anonimato. Outras de suas características seriam compartilhar decisões e ouvir sugestões. Hoje, os gerentes das lojas da Home Depot têm autonomia, por exemplo, para escolher quais produtos entram em promoção, já que conhecem mais a fundo os costumes dos consumidores locais. Sua postura diverge do tom centralizador de seu antecessor, Robert Nardelli (hoje à frente da combalida Chrysler), um executivo formado na GE e considerado até poucos anos atrás uma estrela do mundo corporativo. Demitido em janeiro de 2007, Nardelli havia recebido uma bolada de 38 milhões de dólares no ano anterior - embora as vendas no último trimestre de sua gestão tivessem caído 5%. Blake tem remuneração equivalente a 25% dos rendimentos de seu antecessor, mas acumula resultados um pouco melhores.

Nos seis anos da era Nardelli, o índice Dow Jones se valorizou quase 30%, enquanto os papéis da varejista mantiveram-se estáveis. Desde o ápice da crise financeira global, em setembro, suas ações caíram 20% - desempenho ligeiramente melhor que a queda de 21% do índice Dow Jones.
É possível relacionar o temperamento de Blake aos resultados da Home Depot? Isoladamente, não. O fato é que, após tantos escândalos envolvendo altos executivos, perfis como o dele vêm sendo cada vez mais valorizados.

Até pouco tempo atrás a discrição e a natureza colaborativa de Blake eram características incomuns no alto escalão de empresas americanas. Nos anos 80 e 90, uma leva de executivos carismáticos inaugurou a era das celebridades à frente de grandes corporações. Especialistas são unânimes ao apontar Jack Welch, ex-presidente da GE, como maior exemplo dessa geração. Em duas décadas no comando, Welch multiplicou o valor de mercado da empresa por 40 mas também ficou célebre pela concentração de poder - e por multiplicar na mesma proporção os próprios rendimentos. Mas essas características estão perdendo espaço no mundo dos negócios - sobretudo quando se prevê que eventuais altos salários não terão paralelo nos resultados da maioria das empresas. Os presidentes cada vez mais terão de colocar em prática o que até agora só existiu em discursos - como dividir decisões e estar prontos para mudar de rota. "A mudança do cenário econômico revelou que é impossível para um presidente agir sozinho, mapeando riscos e traçando estratégias", disse a EXAME Elisabeth Marx, sócia da empresa de contratação de altos executivos Heidrick & Struggles, em Londres.

Uma pesquisa da ONG americana Conference Board, especializada em liderança, mostra que a prioridade de 190 presidentes em todo o mundo mudou nos últimos meses. Em agosto, apenas 24% deles consideravam importante ser flexível e ágil para se adaptar a mudanças, ante 47% em outubro. Segundo o americano Rakesh Khurana, especialista em liderança da Harvard Business School, o recente abalo financeiro soterra o espaço para celebridades e marca o início de uma nova geração. Trata-se de uma alternância que ocorre de tempos em tempos, à medida que o contexto de mercado exige um novo perfil de liderança. No início do século passado, os presidentes de companhias americanas eram essencialmente empreendedores, como Henry Ford. Entre as décadas de 30 e 70, surgiram executivos preocupados basicamente em manter o legado dos fundadores, como Alfred Sloan, que presidiu a GM até 1956.

As celebridades despontaram nos anos 80 em grande parte devido à pulverização de capital das companhias americanas. Sem um dono no encalço, os executivos se tornaram todo-poderosos admirados dentro e fora das empresas. Os primeiros arranhões no perfil desses executivos remontam aos escândalos contábeis de empresas como Enron e Worldcom, em 2001. Desde então a pressão de órgãos reguladores, investidores, ONGs e consumidores forçou uma descentralização no poder e maior controle de riscos.

CHEGAM OS PRAGMÁTICOS, SAEM OS VISIONÁRIOS

A turbulência pela qual o mundo passa hoje coloca alguns limites inéditos a outra faceta das celebridades corporativas: a remuneração estratosférica. Nos últimos cinco anos, um grupo de 15 presidentes de companhias americanas embolsou mais de 100 milhões de dólares em ganhos, segundo levantamento do Wall Street Journal. Quatro deles lideravam companhias que pediram concordata ou perderam mais de 90% do valor de mercado. A crise fez saltar aos olhos do público exemplos ainda mais contundentes dessa distorção. O americano Richard Full, presidente do Lehman Brothers, recebeu 300 milhões de dólares em salários e bônus em oito anos à frente da instituição - até o pedido de concordata, em 15 de setembro.

Uma pesquisa realizada em setembro pela Harvard Business School revela que a confiança nos homens de negócio está em queda livre nos Estados Unidos - e já chegou a um patamar abaixo até mesmo da popularidade dos governantes locais do país. Em 2007, 58% dos americanos confiavam em presidentes de companhias, ante 45% neste ano - a maior queda percentual dentre todos os 14 setores pesquisados desde 2005. "Os executivos vão precisar substituir arrogância por humildade e pragmatismo", disse a EXAME Sadie Moore, coordenadora da pesquisa. "Um ótimo caminho é estimular a crítica e conceder aos funcionários poder para tomar decisões."

No Brasil, essa mudança aos poucos também começa a acontecer - embora em proporções mais tímidas. "O líder centralizador ainda é comum no Brasil, mas todas as empresas que nos procuram querem um líder com capacidade de escutar opiniões e quebrar a hierarquia rígida e tradicional", diz Dárcio Crespi, sócio da operação local da Heidrick & Struggles. Um caso exemplar segundo consultores e especialistas é o de Marco Antonio Castello Branco, que assumiu a presidência da Usiminas no dia 5 de junho, vindo da multinacional francesa Vallourec & Mannesmann. Seu antecessor, Rinaldo Soares, que passou 18 anos no cargo, era conhecido por dar pouco espaço a sugestões e determinar cada passo da companhia. Tanto cuidado fez da Usiminas uma das siderúrgicas mais eficientes do mundo, mas a deixou excessivamente lenta - o que comprometeu seus planos de expansão. Uma das incumbências de Castello Branco era descentralizar o poder. "As decisões dependiam muito do presidente e isso acabava atrasando a companhia", afirma. Em seis meses, ele já adotou várias medidas para dar mais autonomia aos funcionários. Diminuiu, por exemplo, de 16 para 11 o número de diretores que precisam se reportar a ele. Implantou, também, um comitê executivo composto de diretores e vice-presidentes que se reúne duas vezes por mês e o assessora nas decisões. "Prefiro correr o risco de errar por conceder muita liberdade do que centralizar decisões e deixar passar oportunidades de negócio", diz Castello Branco. Especialistas afirmam que empresas que se recusarem a mudar o perfil de seu presidente não correm apenas o risco de desperdiçar oportunidades. "Quem teimar no perfil antigo de liderança simplesmente não vai sobreviver", diz Guilherme Dale, sócio-consultor da Spencer Stuart, consultoria especializada em recrutamento de executivos. Isso até que tudo mude mais uma vez...

http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0933/gestao/fim-celebridades-408013.html