É VISTO PELOS EXECUTIVOS?
Rosa R.
Krausz
A expressão
“Cultura de Coaching” tem sido utilizada por Coaches que atuam na área de mudança organizacional, com os mais variados sentidos. Esta falta de
precisão tem ocasionado algumas distorções e confusões, não só em clientes,
como também em muitos prestadores de serviços desta natureza que possuem
uma visão simplista do que constitui um processo de mudança organizacional.
Como afirma Heskett (2013), “Em muitas
organizações, a cultura é a fonte mais potente de vantagem competitiva e a mais
difícil de replicar – muito mais importante , por exemplo, do que a
inovação tecnológica. Quando a performance superior de uma organização atrai a
atenção da concorrência e do público, esta cultura organizacional já se
encontra firmada e operante.”
Com o advento e
a popularização dos processos de Coaching e a busca constante de diversificação
de produtos surgiu a expressão Cultura de Coaching.
Ao que tudo
indica, esta intervenção propõe-se a provocar alterações na cultura de uma
organização ao preconizar um modelo pré-estabelecido que teria como base
o desenvolvimento de novos estilos de relacionamento interpessoal
fundamentados em alguns princípios/pressupostos que regem o
processo de Coaching Executivo e Empresarial.
A primeira
questão que se impõe é definir o que se entende por Cultura de Coaching.
Segundo o
Center for Creative Leadership (2003)
“Uma Cultura de Coaching é um ambiente
organizacional no qual não só ocorre o Coaching formal, mas também a maior
parte dos indivíduos adotam comportamentos de Coaching como forma de
relacionar-se, apoiar e influenciar uns aos outros”.
Entre as
“ESTRATÉGIAS E TÁTICAS” preconizadas por esta entidade para cultivar a cultura
de Coaching, destacamos:
- Utilização de
Coaches externos de forma integrada com outras atividades de desenvolvimento.
- Criar um efeito
“cascata” para desenvolver coaches internos formais e informais.
- Entender
conceitos de líder e gerente como sinônimos de pratica e modelagem de
comportamentos de Coaching.
- Programas de
treinamento com foco no uso de comportamentos compatíveis com Coaching.
- Incorporação de
tais comportamentos às competências de desempenho e aos sistemas de promoção.
- Criação de
programas sistemáticos com esta finalidade e não apenas eventos esporádicos,
reativos e informais.
Segundo
Megginson e Clutterbuck (2005)
“Cultura de Coaching é aquela na qual Coaching é o
estilo predominante de gestão e de trabalho conjunto, onde o comprometimento
com o crescimento da organização é parte do comprometimento com o crescimento
das pessoas na organização”.
Para Eldridge,
(2008)
Cultura de Coaching “promove a comunicação mais
aberta. Cria confiança e respeito. Melhora os relacionamentos de trabalho ao
demonstrar como cada um poderá trazer algo para o grupo”.
A autora
ressalta que desenvolver uma Cultura de Coaching não é uma tarefa fácil e
propõe as seguintes AÇÕES:
Relacionar a
Cultura de Coaching com a estratégia negocial
O primeiro
passo será o compreender o direcionamento futuro da organização e então
clarificar a contribuição que coaching poderá oferecer. Coaching não poderá
existir isolado do contexto.
Encontrar um
patrocinador
Sem o apoio de
membros da cúpula dificilmente as iniciativas de inovação terão sucesso.
Inserir/embutir
o processo
Não fazer
processos de coaching isoladamente, mas inseri-lo dentro de um programa de
intervenções que sustentem as mudanças em curso em todos os níveis.
Começar pela
cúpula e vender os benefícios
Intervenções
deverão iniciar-se pela cúpula da Empresa para depois escorrer pelos demais
níveis.
Desenvolver uma
metodologia clara de Coaching
Para que
Coaching seja absorvido pela cultura da Empresa, será necessário que os
resultados sejam claramente constatados.
Comunicar-se
com clareza
Contribuir para
que as pessoas utilizem diferentes alternativas, de preferência através de
interações diretas, pessoais.
Segundo Hawkins, (Creating a Coaching Culture, N.York:Open Univ. Press
2012) “uma cultura de Coaching existe numa organização
quando uma abordagem de coaching é um aspecto chave do modo como líderes,
gerentes e funcionários envolvem e desenvolvem seus colaboradores e
envolvem seus stakeholders de tal modo a criar um desempenho elevado, tanto
individual, quanto da equipe e da organização, bem como valor compartilhado
para todos os envolvidos”
O autor
considera 5 NÍVEIS DE CULTURA COACHING:
·
Artefatos – A organização aceita a importância do
Coaching na sua estratégia chave e coaching aparece como uma
competência e uma capacidade importante para todos líderes e gestores.
·
Comportamentos - Um estilo Coaching de
envolvimento é utilizado nos encontros individuais e da equipe, como forma de
desenvolvimento.
·
Mentalidade - Há uma crença prevalente que as
pessoas dão o melhor de si através de desafios, questões e possibilidades de
escolhas e alternativas.
·
Base Emocional - o ambiente gera energia, elevando
o envolvimento, responsabilidade, oportunidade de novos aprendizados,
apoio e incentivo para uso do potencial de cada um.
·
Raízes motivacionais- a fonte desta cultura são
pessoas comprometidas com sua aprendizagem e desenvolvimento, que acreditam no
próprio potencial e no dos outros e na força da criação conjunta.
Distingue ainda os PILARES PARA A CONSTRUÇÃO DA CULTURA COACHING:
- Estratégia de
Coaching firmemente ancorada na missão, na estratégia corrente, no plano de
desenvolvimento e ligada a todas as políticas de gestão e desenvolvimento
de pessoas.
- Alinhar a
cultura de Coaching com a mudança da cultura organizacional mais ampla -
Este alinhamento é importante pois a cultura organizacional tende a ser
conservadora. Introduzir elementos da cultura de Coaching não é um fim em si
mesmo, mas um meio para estimular a aprendizagem e o desenvolvimento contínuo
de todos.
- Infraestrutura
de Coaching - Apoio da cúpula na gestão, coordenação e integração dos processos
de Coaching.
- Comunidade de
prática – os profissionais que prestarão os serviços precisarão ser parceiros
na criação da cultura de Coaching. Será necessário estarem motivados,
comprometidos e alinhados com os objetivos da organização.
Finalmente,
propõe 7 PASSOS:
- Desenvolver
fornecedores externos.
- Desenvolver
capacidade interna de Coaching.
- Dispor de
lideranças que apoiem as atividades de Coaching.
- Desenvolver
Coaching de Equipe e aprendizagem organizacional.
- Alinhar e
integrar-se com RH e com processos de gestão de desempenho.
- Coaching
torna-se o estilo dominante de gestão.
- Coaching
torna-se a forma como fazemos negócios com nossos stakeholders.
Megginson e
Clutterbuck (2005) propõem algumas perguntas interessantes para o eventual
cliente, porém nem sempre muito fáceis de responder.
1. Quanto de
uma cultura de Coaching você deseja?
“Se criar uma
cultura de Coaching significa simplesmente fazer coaching para muitas pessoas
de um jeito eficaz, trata-se de uma ambição limitada, muito mais fácil de
atingir do que operar transformações radicais no modo como as pessoas vêem seus
papéis e responsabilidades, como se tratam uns aos outros e como administram
seus sistemas e processos”.
2. O que você
vai deixar de fazer?
Se as pessoas
forem estimuladas a refletir mais - fazendo Coaching, sendo Coachee, aplicando
os princípios de Coaching no trabalho – terão que buscar tempo e energia em
alguma outra fonte pois precisam deixar de estar ocupados para se tornarem
eficazes. No entanto, na maioria das empresas o que se espera é que as pessoas
estejam ou, pelo menos, pareçam ocupadas e não eficazes. Um dos problemas que
poderá surgir é encontrar pessoas que se ajustem a esta realidade.
3. Que tipo de
cultura de Coaching uma Empresa do seu ramo necessita para sobreviver
e progredir nos próximos 10 anos?
Esta é outra
questão para a qual não será fácil obter respostas significativas, dada a
situação de imprevisibilidade e rápida transformação em que vivemos.
Lembram os
autores que alcançar uma cultura de Coaching é “um compromisso contínuo” pois
os resultados (custo/benefício) do investimento em cultura de Coaching
envolvem fatores como capacidade de competir, de implementar estratégias, de
responder às mudanças inesperadas, etc.
Além disso,
convém lembrar que Cultura de Coaching não é panacéia. Não é necessariamente a
solução para todos os males. Não se trata de uma medida que serve para todos.
Trata-se de uma alternativa que precisa ser utilizada de forma customizada para
cada caso, dependendo do desejo da sua liderança de comprometer-se com um
processo de mudança de médio prazo e na qual precisará envolver-se de forma
consistente e contínua. A cultura de uma organização só muda, quando as pessoas
mudarem.
Outro ponto
importante a considerar é o impacto da cultura de Coaching no indivíduo, na
“equipe” e na organização.
No primeiro caso, o indivíduo, a dificuldade
é o desempenho. Empresas que valorizam a eficácia investem em
aprendizagem e desenvolvimento, gestão do tempo, aperfeiçoamento de processos
de trabalho, focadas em resultados e não em tarefas.
Na equipe – referimo-nos aqui aos colaboradores. Em
geral há pouca preocupação com a eficácia. Duplicidade de trabalho, falta de
dados/informações, atrasos, crises recorrentes, erros, desperdício de tempo,
processos disfuncionais para citar algumas das distorções recorrentes tendem a
não ser consideradas, por “falta de tempo” que prejudica a produtividade.
Em 2011, Clutterbuck , num breve artigo sob o título “creating a coaching climate”,
ressalta a importância dos gerentes assumirem comportamentos de coaches
como uma forma de “criar” um clima de coaching.
Para ele este
clima pode ser caracterizado pelos seguintes aspectos:
·
Crescimento pessoal, desenvolvimento de equipe e
aprendizagem organizacional são integrados e a relação entre eles é clara.
·
As pessoas estão preparadas para confrontações
construtivas e positivas.
·
Coaching é visto como uma responsabilidade conjunta
dos gerentes e seus reports diretos.
·
As pessoas estão abertas para feedbacks e os buscam
voluntariamente.
·
Coaching é considerado como uma oportunidade
e não como uma intervenção curativa.
·
A reflexão é valorizada.
·
Existem modelos potentes para a adequada prática do
Coaching.
Investir tempo
para identificar e minimizar estes fatores geram um retorno surpreendente,
principalmente quando a causa é o próprio gestor que não delega, omite
informações, é desorganizado, não orienta, não distribui adequadamente a carga
de trabalho, etc.
Na organização, a gestão da
performance exige uma vigilância constante e atenta. A contribuição de
uma cultura de coaching será conscientizar a cúpula, estimula-la a refletir sobre
as alterativas disponíveis para avaliar os resultados globais e, ao mesmo
tempo, acompanhar os resultados setoriais de forma proativa.
Desenvolver uma
cultura de Coaching é um processo sujeito a inesperados, que exige tempo,
persistência e comprometimento autêntico a partir da cúpula da organização com
um projeto cujo custo nem sempre poderá ser calculado com precisão, em virtude
do elevado número de variáveis intervenientes não controláveis.
Tais condições
impactam também a possibilidade de mensurar resultados que, em geral,
refletem-se em indicadores indiretos, tais como qualidade/custo dos
produtos/serviços, fidelização de clientes, eliminação de desperdícios, redução
do nível de rotatividade e de processos trabalhistas, de conflitos, elevação da
produtividade e dos resultados, nível de satisfação dos colaboradores, etc.
Como podemos
verificar por este rápido apanhado, cultura de Coaching continua sendo um tema
polêmico que merece uma análise mais apurada das metodologias
disponíveis, do seu real sentido e um balanço criterioso e realista sobre
as vantagens e desvantagens de sua utilização.
Referencias:
Center for Creative Leadership (2003).
htppp://www.ccl.org
Hawkins, P. (2012). Creating a
Coaching Culture. Nova York: Open University Press,p27
Heskett, James. (2013).
http://www,ftpress.com/articles/printerfriendly.aspx?=1745738
Meggison, D. e Clutterbuck, D. (2005). Your
Organizationn: Where is it on the road to becoming a coaching culture?Training
Journal, June
Meggison, P e Clutterbuck, D. (2005). Making
Coaching Work.Londres: CIPD
Fonte: http://www.abracem.org.br/boletim-integra.php?boletim=35#anc-221
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